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Nas organizações tradicionais, o poder e a influência não estão nas mãos dos trabalhadores. Numa hierarquia de cima para baixo, a responsabilidade está no topo da pirâmide: o gestor de topo é o sumo decisor e estratega, cujas ordens fluem para as tropas até às linhas da frente.

A informação da primeira linha é lentamente filtrada na escalada da estrutura piramidal, mas tende a ser distorcida pelo caminho. Esta estrutura baseia-se, por isso, no pressuposto de que os gestores de topo podem gerir sós, e com sucesso. Todavia, à medida que as organizações se tomam mais horizontais, em vez de serem geridas por um grupo reduzido no topo, as tarefas e responsabilidades empresariais são delegadas pela companhia.

Com a mudança da estrutura da organização, os papéis dos que nela trabalham também se alteram, tal como os talentos e competências necessários. As estruturas e os sistemas rígidos do passado estão a dar lugar a configurações mais versáteis, que fomentam ambientes que apoiam a criatividade, inovação e espírito empreendedor. As estruturas mais horizontais fazem com que a capacidade de empreendimento, geralmente associada a empresas de menor dimensão, seja adoptada por organizações maiores.

Grandes empresas como a 3M, Canon, ABB e Intel mantiveram com sucesso ambientes empreendedores, muitas vezes através de descentralização, bem como unidades e divisões pequenas e autónomas.

Um sentido de parceria está a ser incentivado na empresa moderna. As companhias estão a aproximar-se dos seus empregados e a apoiar-se neles de novas formas. Uma nova parceria está a desenvolver-se entre a organização e os seus empregados, que possuem ao mesmo tempo mais liberdade e maior responsabilidade. Regras e regulamentos existem nas empresas mais empreendedoras, mas, em vez de criarem ambientes restritivos, estão desenhadas para guiar os empregados e lhes fornecer os meios de desenvolvimento e crescimento.

As organizações tradicionais

• Burocrática, hierárquica;
• Vertical, funções e departamentos isolados;
• Centrada internamente;
• Rígida e formal com sistemas de controlo fortes

Valores

• Conformidade, previsibilidade e estabilidade;
• Comando e controlo;
• Produtos produzidos em massa e volume

• Passa a pente fino novos recrutas em função de desempenhos anteriores, usando referências e entrevistas individuais;
• Contrata os melhores e dá-lhes formação para que subam a escala empresarial;
• Assimila novos empregados na cultura com procedimentos cuidados;
• Clarifica papéis e responsabilidades com descrições de posto explicitas;
• Usa linhas de montagem e postos especializados;
• Centra-se no individuo e apoia o emprego para a vida;
• Valoriza a antiguidade e a lealdade

Sistemas de desempenho e recompensa

• Avalia o desempenho individual;
• Especifica o resultado de actividades e avalia os indivíduos consoante esses resultados;
• Avalia o desempenho por comparação com o desempenho passado ou de outros;
• Promove segundo padrões e requisitos funcionais bem definidos;
• Oferece segurança e retribuição constante com picos e benefícios para motivar e fidelizar, mas com poucos incentivos para a mudança

Programas de formação e desenvolvimento

• Formação para um posto especifico;
• Programas de desenvolvimento para gestores e executivos de topo

Por comparação, veja-se agora o que caracteriza as organizações empreendedoras:

• Informal, não hierárquica;
• Horizontal, igualitária;
• Centrada externamente;
• Estruturas e sistemas mais flexíveis

Valores

• Inovação, criatividade, individualismo, tomada de riscos;
• Cooperação, comunicação, relacionamentos e alianças;
• Qualidade, padronização e velocidade na criação de produtos

Postos: politicas, papeis, responsabilidades

• Leva tempo a recrutar o indivíduo certo e passa a pente fino as competências e adaptabilidade à cultura
• Recruta internamente e externamente;
• Define postos à medida das necessidades e oportunidades;
• Desloca os empregados em função do ambiente;
• Sublinha o trabalho de equipa igualitário e as equipas com funções cruzadas;
• Oferece uma variedade de carreiras possíveis, escalões múltiplos e postos mais complexos, menos estruturados, necessitando de cooperação de funções cruzadas;
• Tolera erros no processo de aprendizagem

Sistemas de desempenho e recompensa

• Avaliação de desempenho participativa com mais de um avaliador;
• A avaliação baseia-se no valor potencial e futuras contribuições;
• As medidas de desempenho possuem criterios individuais e de grupo, com parte da compensação ligada aos resultados da equipa;
• Retribuição mais flexível e maiores incentivos, monetários e simbólicos, encorajando melhor desempenho, apesar da tendência serem escalas de pagamento mais reduzidas;
• Sublinha a eficácia e os resultados

Programas de formacão e desenvolvimento

• Sublinha a formação em equipa e compêtencias participativas;
• Desenvolve novas compêtencias e conhecimentos através da formação e programas de desenvolvimento
• Desenvolvimento a longo prazo para futuros desafios