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Mas se todas as inovações fossem provocadas por estes dois impulsionadores, então pouca inovação seria feita. É evidente que muitas empresas se agarram à inovação como se de um colete salva-vidas se tratasse, um último esforço, em vez de ser um enfoque estratégico, mas há mais inovação do que aquela que pode ser atribuída ao desespero. E tenho relativa certeza de que algumas firmas têm inclinação para detectar oportunidades de inovação e que se movem de forma mais agressiva para produzir novos produtos e serviços, mas são poucas e muito distanciadas.

Assim, resta-nos a maioria da inovação, que é feita pelas empresas numa confusão enevoada - nem verdadeiramente desesperada nem como líderes de inovação. Se esse for o caso, que métodos usam para "vender" a inovação aos indivíduos ou entidades responsáveis pelas decisões? A inovação pode ser "vendida" aos executivos de várias formas:

1. Como um método de aumentar o crescimento orgânico, impulsionar novos rendimentos;
2. Como um método de interromper o mercado existente ou os mercados adjacentes, antecipando-se à concorrência;
3. Como um método para criar uma diferenciação significativa dentro de um espaço de mercado;
4. Como método para criar um produto ou serviço de liderança.

Estas são razões determinadas e racionais e as razões que as organizações vendem a si próprias para inovar. Na realidade, a maioria das empresas assumem esforços de inovação porque:

1. Um funcionário criou uma grande ideia e realmente não temos outra opção senão explorá-la;
2. Um concorrente lançou um novo (produto, iniciativa, campanha) e nós precisamos de uma resposta;
3. Um importante líder da empresa assumiu como missão individual a criação de um programa de inovação e as engrenagens precisam de ser oleadas.

Muitas vezes, descobrimos que os programas de inovação são formados em volta de bens já existentes - pessoas ou ideias - que persistem até serem tratados. Quase como uma planta que precisa de ser regada ou adubada. Caso contrário, a maioria dos novos esforços de inovação são baseados numa resposta ao que a concorrência está a fazer.

Esta inovação "reactiva" não é, segundo a nossa opinião, a melhor forma de inovar, mas poderá ser a melhor maneira de vender um programa de inovação, de dar à nossa iniciativa o "impulso" final preciso para obter financiamento ou recursos necessários. Assim, para "vender" a inovação é necessário:

Sem estas três "pernas" no banco, irá lutar muito para ganhar credibilidade. Sem uma ligação estratégica, qualquer inovação pode ser apenas uma solução incremental. Sem alguma da dinâmica existente, o trabalho irá parecer demasiado esmagador. Sem a capacidade de demonstrar o que os concorrentes estão a fazer, contará apenas com executivos que dão uma enorme grande importância a objectivos estratégicos de longo prazo.

Sobre o autor:

Jeffrey Phillips é consultor de gestão e inovação. É ainda autor de vários livros e do blogue Innovate on Purpose, que recomendamos.