A maior parte dos modelos de avaliação de empresas baseia-se em projeções de fluxos de caixa que, de forma agregada, representam a capacidade da empresa competir no mercado e gerar valor. Nalguns modelos de negócio, esta abordagem pode ser significativamente melhorada se se desviar a análise do valor de uma ótica agregada para uma ótica ao nível do valor gerado pelo cliente ao longo da sua vida útil. Neste artigo, exploramos um template de avaliação de uma carteira de 100 clientes.

Definir valor do cliente ao longo da sua vida útil

O valor de um cliente ao longo da sua vida útil, ou Customer Lifetime Value (CLV), pode ser definido como a soma do valor presente de todos os fluxos de caixa futuros gerados por esse cliente.

Como vê, esta definição pressupõe uma visão do futuro, ou da nossa expectativa quanto ao futuro, do valor gerado pelo cliente, o que significa que não podemos apoiar-nos apenas na rentabilidade passada, mas antes ser capaz de conceber uma análise preditiva mais do que precisa.

De uma forma simples, vamos estimar o valor do cliente em dois princípios-base:

• A capacidade de conquistar novos clientes,
• A capacidade de reter clientes existentes.

Estas duas variáveis podem não ser facilmente determináveis, principalmente quando a relação com o cliente não é contratual. Ou seja, quando o cliente decide comprar de forma discricionária.

Desta forma, alguns setores terão mais facilidade em determinar o valor do cliente se o seu modelo de negócio se baseia numa relação contratual. É o caso de bancos, seguradoras, telecomunicações, entre outros setores. Enquanto outros setores, onde o cliente tem a possibilidade de mudar de fornecedor a qualquer momento, terão de lidar com uma complexidade acrescida na determinação daquelas variáveis.

Com estas limitações presentes, o CLV continua a ser uma excelente ferramenta de gestão de marketing que nos indica quanto vale um cliente ou uma carteira de clientes. E mais do que obter um valor estático, podemos simular diferentes avaliações do valor de clientes em função das respetivas taxas de obtenção e retenção de clientes.

Com esta informação, o gestor está bem posicionado para analisar as ações que poderão levar a um aumento da fidelidade dos clientes existentes assim como de definir estratégias comerciais que promovam a obtenção de novos clientes.

No ficheiro em anexo, construímos um “template” que assenta num pressuposto de margem de contribuição por cliente para calcular o valor de uma carteira de 100 clientes. Consideramos uma taxa de custo médio ponderado do capital de 12% e como ponto de partida:

• Taxa de retenção de clientes de 70%, isto é, a cada ano 30% dos clientes são perdidos;
• Taxa de aquisição de novos clientes de 10%, ou seja, a empresa consegue conquistar 10% novos clientes em relação ao ano anterior.

Descontando o valor desta carteira de clientes para o momento presente à taxa de 12% ao ano, chegámos ao valor de €494.153,93. Repare como este valor se altera significativamente para taxas de aquisição e retenção próximas. Que ações poderia a sua empresa desenvolver para aumentar o valor desta carteira de clientes? E qual o seu custo?

No ficheiro em anexo, poderá editar estes parâmetros e adaptá-los à realidade da sua empresa. Como sempre, aguardarei os seus comentários!